Semestrálka⌗

Zadání této seminární práce byl pro mě velký krok mimo moji komfortní zónu. Ve svém okolí neznám žádné podnikatele, splňující podmínky zadání. Znamenalo to tedy najít si naprosto cizího člověka, který bude (z titulu věci) nejspíš hodně zaneprázdněný. A přemluvit ho, aby věnoval trochu času studentovi, který kromě obdivného přikyvování lahodící egoistické duši podnikatele nemá co nabídnout. Na seznam „adeptů“ jsem si vybral několik podnikatelů a podnikatelek ze středně velkých podniků. Většinou se věnovali nějakému technickému oboru, který mě samotného zajímal. Dobrým zdrojem se ukázal žebříček Forbes 30 pod 30. Měl jsem za to, že od lidí „mého věku“ se mohu nejvíce naučit, protože budou mít asi podobný názor a jejich postupy budou „aktuální“. Při brouzdání žebříčky Forbesu, jsem se dostal i k hodnocení nejbohatších Čechů. Většinu pozic jsem rovnou přeskakoval, protože z principu mi nepřišlo zajímavé bavit se s lidmi, kteří zbohatli na privatizaci. Možná je to krátkozraké.

Zbyněk Frolík⌗

Jedním z podnikatelů, který mně v žebříčku zaujal byl Zbyněk Frolík. Ten v roce 1990 založil firmu Linet zabývající se výrobou nemocničních lůžek. Firmě se dařilo a pan Frolík dnes působí jako investor, manažer, poradce i v dalších firmách a institucích. Nicméně firmě Linet zůstal do dnešního dne věrný a z pozice dozorčí rady na ní dohlíží dodnes.

Ale popořadě.

Dohoda⌗

Šanci, že by se mi pan Frolík ozval zpět jsem příliš vysokou neviděl. Určitě má něco lepšího na práci. I tak jsem email odeslal a čekal. Dal jsem si termín čtrnáct dní a poté budu kontaktovat někoho dalšího. Neuvěřitelné se stalo skutkem a za šest dní se mi kolem jedné odpoledne ve schránce objevila odpověď.

Zavolejte mi v 16.00, připravte si otázky a nahrajte si odpovědi.

Seděl jsem zrovna v práci na meetingu. Končili jsme v půl třetí a mě tak zbývala hodina a půl na přípravu. Protože jsem nedával odpovědi příliš šanci, neměl jsem otázky připravené dopředu. V tramvaji jsem po cestě domů na dvojnásobnou rychlost sjížděl všechny rozhovory s panem Frolíkem, které jsem na internetu našel. Vypisoval jsem si doplňující otázky a snažil se co nejvíc informací nasát. Doma jsem v poslední čtvrthodině s přítelkyní určil top ten otázek. Ve výsledku jsem ani všechny nestihl použít, některé jsem totiž přidal na základě vývoje rozhovoru.

Před první otázkou jsem byl rozklepanější než při kdejakém testu. Nechtěl jsem tuhle šanci promarnit a třeba pana Frolíka urazit svoji nepřipraveností, hloupými otázkami a zasekáváním se při odpovědích.

Rozhodor⌗

Ze začátku jsem cítil, že neměl pan Frolík na rozhovor moc náladu. Asi sám moc netušil, co má od rozhovoru čekat. Jestli na druhé straně sedí blbeček, který bude marnit jeho čas, nebo jestli rozhovor bude někam směřovat. Postupem času se ale rozmluvil a hlas nabral přátelštější tón. Nakonec z toho byl příjemný půlhodinový rozhovor. Trochu lituji, že jsem se lépe nepřipravil, protože některé z mých otázek byly již zodpovězeny, a hlavně jsem se možná méně zaměřil na téma začátku podnikání a příležitostí. Spíš jsme se bavili o podnikání obecně. Na druhou stranu jsem měl výhodu právě velkého množství rozhovorů, které pan Frolík dal dříve. A právě i z nich čerpám pro obsah této práce.

Květinář zdravotníkem⌗

Jako mladý pracoval pan Frolík v zemědělství jako řidič kombajnu. Jak sám říká, byl vždycky podnikavý. A proto už na vojně začal „pseudopodnikat“. Jeho zaměstnance tvořili vojáci základní služby.

Po vojně se svou manželkou začal prodávat květiny. Díky svému technickému vzdělání – studoval na ČVUT kybernetiku a elektronické počítače – a znalostem své manželky – ta zase studovala chemii – byli schopni převálcovat konkurenci. Na rozdíl od ní si stavěli vlastní skleníky. Jejich konstrukci pan Frolík notně vylepšil a díky tomu přečkaly i bouřky a jiné rozmary přírody. Květiny pěstovali hydroponicky. Jde o metodu, která je moderní i dnes. Květiny nerostou v půdě, ale jejich kořeny jsou ve vodě. Díky tomu je možné přesně určit složení živin, které rostliny dostanou. Ve sklenících topili, svítili a vháněli do něj CO2. Aby se k této technologii mohli manželé Frolíkovi dostat, spolupracovali s výzkumným ústavem v Průhonicích. Oficiálně šlo o vědecký experiment. Díky tomu všemu dosahovali neuvěřitelných sedm sklizní za rok. Jejich růže rostly i v zimě, kdy je mohli (kvůli komunistickým režimem pevně dané ceně) prodávat za dvojnásobek jejich ceny v létě. I přes udání závistivé konkurence se jim dařilo. Za jeden den si prodejem růží z kyblíku v průčelí Všeobecné Fakultní nemocnice v Praze vydělali i tři tisíce, což byl tehdy docela hezký měsíční plat. Své podnikání rozvíjeli a brzy koupili celé zahradnictví a přidali další květiny.

Zkušenost z květinářství dala panu Frolíkovi zkušenosti ve vedení lidí. Spolupracoval sice primárně s rodinou, o to více s nimi ale musel dobře vycházet. Snažil se najít jejich silné stránky, dávat jim práci, která jim šla nejlépe a motivovat je.

Jak to začalo⌗

Příběh společnosti Linet se začal rýsovat, když pan Frolík pracoval jako technický ředitel Nemocnice v Motole. Jeho úlohou bylo udržovat existující technické vybavení a nakupovat nové. Už tehdy byla Motolská nemocnice špičkové zdravotnické zařízení. Padlo tedy rozhodnutí modernizovat lůžka. V tehdejším Československu nikdo postele požadované kvality nechtěl vyrobit. Šlo o relativně malou zakázku, a navíc technicky náročnou. Výrobky ze zahraničí byly na lokální poměry extrémně drahé. A tak se pan Frolík, který z první ruky viděl neduhy a problémy existujících lůžek rozhodl, že lůžka vyrobí sám. Nabídl Motolu, že s osmimilionovou zálohou pro ně lůžka vyrobí za polovinu ceny zahraničních lůžek. Nabídka byla přijata, a tak v roce 1990 vzniká společnost Linet.

Usídlili ve starém kravínu ve Slaném. Šlo o strategické umístění. V okolí byly zemědělská družstva, která se zánikem komunismu začala upadat. Nahrávala také koncentrace fabrik, která se kolem Slaného soustředila.

Začátky byly krušné. Neměli základní výrobní nástroje – svářečku si vyrobili z dynama, soustruh dodal pan Frolík vlastní a nákresy (protože neměli počítače) kreslili na zem křídou. Prvními zaměstnanci byli zemědělci. Byli pracovití, zvyklí na práci o víkendech nebo když to bylo potřeba. Ukázalo se, že jsou schopni se hodně naučit a byli šikovní. Brzy tak vzniklo první lehátko. Oproti těm stávajícím bylo motorizované. Při návrhu některých částí se inspirovali zemědělskými stroji a vznikl tak patentovaný systém teleskopického naklánění postele. Snížila se tak zátěž sester při manipulaci s pacienty.

Problémy⌗

Původní zakázka v Motolské nemocnici nakonec nevyšla. Kvůli restrukturalizaci jednoduše nebyly peníze. Linet to ale nezastavilo. Z krachujících továren z okolí přecházeli další a další zaměstnanci. Lůžka se začala nabízet do zahraničí. A firma rostla.

Nebylo to ale vše tak jednoduché. Ve světě se potýkali se stigmatem výrobků z východního bloku. Byli západními nemocnicemi považováni za Dacii mezi nemocničními lůžky. Díky vstupu zahraničních investorů a spolupráci se západními společnostmi – například se Siemensem – se jim ale povedlo prorazit.

Práce, práce a zase práce⌗

Pana Frolíka to ale stálo spoustu práce a času. Sám říká, že pracoval i čtrnáct hodin denně. Podle jeho podřízených a přátel, se kterými v Linet spolupracoval někdy pracovali klidně celý den. Když byli před výstavou nebo koncem nějakého termínu, pracovalo se, aby se všechno stihlo. Vše ostatní šlo stranou.

Z původně rodinné firmy (jak pan Frolík s oblibou Linet označuje) se stal korporát. Ne všichni toto tempo vydrželi. Někteří zaměstnanci postupně odešli, jiní řešili problémy i tak drastickými opatřeními, jako je sebevražda.

Pan Frolík sám syndromem vyhoření nikdy netrpěl. Práce ho baví. Problémy jsou zajímavou výzvou, se kterou je třeba se poprat a posunout se dál. Naučil se však postupem času problémy rozeznat u ostatních. Snažil se jim vždy maximálně vyjít vstříc. Lidi nechává růst, aby se posouvali a práce je bavila. Snaží je se motivovat, vymetat jim cestičku a podporuje je v jejich úspěchu. Jejich úspěch je totiž i jeho úspěchem. Jakmile, a občas se to i přes veškerou snahu může stát, začnou projevovat prvotní příznaky problémů (zdravotní obtíže, ztráta zápalu, deprese) snažil se pan Frolík vždy najít nějaké řešení. Zaměstnance přesouvá mezi odděleními, pozicemi či dokonce zeměmi. Dává jim sabbatical na oddechnutí. Právě v zaměstnancích, respektive jejich znalostech, vidí totiž pan Frolík tu největší hodnotu. Jen velmi málo problémů se zaměstnanci se tak řešilo vyhazovem.

Přítomnost⌗

Dnes působí pan Frolík z pozice člena dozorčí rady. Vystupuje za firmu navenek, jedná s klíčovými partnery, a i nadále určuje dlouhodobou strategii. I když je mu přes šedesát let, stále se vzdělává a překypuje energií a dobrou náladou. Právě emoce totiž podle něj tvoří důležitý stavební kámen dobrých vztahů a z toho plynoucí dobré funkčnosti firmy a jejího růstu.

Budoucnost⌗

Do budoucna by rád firmu směřoval k obratu jedné miliardy. Zde vnímá pomyslnou hranici, kdy se firma stabilizuje a má velkou šanci ho přežít. Chtěl by za sebou něco zanechat a naplnit tak svůj vzor, často zmiňovaného Tomáše Baťu.

Kromě podnikání a investic se věnuje také dobročinnosti. Pravidelně přispívá na charitu. Věnuje se vlastním zaměstnancům a má založený fond, ze kterého jsou vypláceny podpory, pokud se dostanou do potíží. Je zakladatelem Akademii produktivity a inovací, která spojuje odborníky z praxe a studenty. Spolupracuje s vysokými i středními školami. Pro své zaměstnance založil po vzoru Bati školky. V nich si, dle vlastních slov, vychovává budoucí zaměstnance s láskou pro práci v technických oborech a „neodporem“ k fabrice.

Závěr⌗

Je otázka, jestli je možné na základě několika rozhovorů, které se navíc vzájemně obsahově dost překrývali, soudit něčí život a dělat si závěry. Z těch několika hodin videí, které jsem mohl shlédnout na mě pan Frolík působil velice energicky, inteligentně a povětšinou s dobrou náladou. Líbí se mi jeho přístup k zaměstnancům. Opravdu se snaží, aby u něj byli spokojeni, naslouchá jejich zpětné vazbě a nehraje si na „velkého šéfa“. Peníze místo drahých jachet, letadel, aut raději věnuje na rozvoj firmy, dalších investic a na charitu. Po své smrti chce svůj majetek vložit do fondu, jenž bude přispívat na charitu. Chce být společensky prospěšný a něco po sobě zanechat.

Odnáším si, že pokud člověk má cíl a chce ho dosáhnout, neexistuje problém, který by ho mohl zastavit. Vše se dá vyřešit, a i v těch nejnuznějších podmínkách může jednou vzniknout velký podnik. Stále lze podnikat tak, že zaměstnanci jsou jednotlivci, nikoliv záznamy v excelovské tabulce.

Děkuji za tuto zkušenost.

---

  Přepis rozhovoru:

Dobrý den, děkuji za možnost se s Vámi pobavit o Vašem podnikání, a že jste si na mě udělal čas.

Dobrý den. Tak se ptejte.

Chtěl bych se zeptat, kolik máme času.

No, chvilku máme, tak povídejte. Uvidíme.

Jedna z otázek, která by mě zajímala – Nedávno jste jednal o prodeji společnosti Linet. Nakonec jste se rozhodli ji neprodat. Jaká byla motivace?

Důvodů bylo více. Zaprvé, nejsem jediný společník ve firmě. Nebyl jednoznačný názor na to, zda se nám prodej za nabízených podmínek vyplatí. To zaprvé. Zadruhé, ta společnost, která měla zájem firmu koupit … ukázalo se, že způsob, jakým by Linet chtěli vést by nemusel být optimální. Oni byli zvyklí na měsíční controlling a měření výkonu na měsíční bázi. Následně dělali rychlé operativní a preventivní zásahy. Například v marketingu. Cílem bylo, aby se business co nejrychleji vyvíjel podle nějakého plánu.

Linet je naproti tomu projektový business založený na veřejných zakázkách. Procesy někdy trvají měsíce a roky, než se od prvotního podepsání smlouvy dojde k samotné realizaci. Nejdříve produkty nabízíme, následně je vypsáno veřejné výběrové řízení, pak se někdo soudí, následně se to vyrobí a čeká se až rok, než to někdo zaplatí. Ten proces je mnohem delší a jsou v tom i velké vládní zakázky. Ten projektový business se nedá řídit z měsíce na měsíc – například zadáním reklamní kampaně do televize. To byly některé důvody, proč jsme se nakonec rozhodli, že to neuděláme.

Důvod, proč jsme se původně, když jsme dostali nabídku, nebránili je ten, že někteří společníci mají i jiné businessy. Prodejem by získali volné finance pro to, aby je mohli rozvíjet. Nakonec by tedy někteří společníci ve firmě zůstali a prodal by se jen její část.

Ukázalo, že to odmítnutí bylo dobré rozhodnutí. Firma nám utěšeně roste a její hodnota je za tři roky tam, kde původně měla být za pět let. Žádnou škodu jsme neutrpěli. I díky rostoucí poptávce z důvodu covidu se nám naše rozhodnutí spíše vyplatilo.

**To máte pravdu, co jsem se díval, firma roste kontinuálně téměř každý rok. Vy v ní pracujete přes 27 let… **

Pozor, já už tam nepracuju, já jsem v penzi. Funguju z pozice investora a člena dozorčí rady. Pravdou je, že každých pět let firma zdvojnásobila svou hodnotu a velikost.

Ano. Já bych se zeptal, jakým způsobem jste bojoval s vyhořením? Byl to právě stálý růst firmy, který vás posouval dále, nebo něco jiného?

Já jsem s vyhořením nikdy nebojoval. Práce byla pro mě koníčkem. Problémy mě většinou motivovaly, abych je překonával. Vnímal jsem je jako příležitosti. Někteří naši zaměstnanci ale problémy měli. Vyhoření bývá problém velké odpovědnosti. Když chcete něco splnit a dokázat. A v určitém okamžiku se vám to, z nějakého důvodu nepodaří. Například na to nemáte schopnosti, nebo vám brání vnější podmínky. Přestanete dosahovat předpokládaných výsledků a postupně vás to dohoní a zhroutíte se. Zhroutíte se duševně a tělesně. Nestíháte to, co byste stíhat měli. Jste odpovědný vedení, uvědomujete si, že je něco špatně. Až vás to dohoní a výsledek je syndrom vyhoření.

Já to takhle neměl. Většinou to lidi, které to baví a mají tu výhodu, že jsou zodpovědní jenom sami sobě, nepotká. Potká to management, který se zodpovídá majitelům a investorům.

To chápu, vy jste v nějakém rozhovoru říkal, že se snažíte zaměstnance motivovat, aby k podobnému vyhoření nedošlo. Aby měli motivaci a aby je práce bavila. Mohl byste dát příklad, co dělat a jakým způsobem udržovat atmosféru?

Firemní kultura je nastavená tak, že fungují všechna základní pravidla – férové rozhodování a hodnocení, otevřená kultura, vytváření příležitostí k růstu v jejich silných stránkách.

Druhá věc je, že je třeba lidi sledovat. Syndromu vyhoření většinou přechází zhoršený zdravotní stav – různé angíny, chřipky, břišní nevolnosti a podobně. Je to provázeno bipolární poruchou – mají období, kdy se jim velmi dobře daří a pak období, kdy jsou otrávení, bez duše a nedaří se jim. Už když začnou nemoci, chce si toho všimnout a těm lidem buď změnit profesi, místo, poslat je na sabbatical. Aby si odpočali. Ideálně, když celou situaci proberou s psychologem a najdou, kde se skrývá problém. Často bývá i v osobním životě.

Je třeba to včas zastavit. Stupňuje se to. V maniodepresivní fázi si lidé přestanou sami sebe vážit a mohou mít i sebevražedné sklony. To jsem taky během své kariéry u svých zaměstnanců zažil. Většinou u těch nejlepších.

Když někdy přijdou problémy a člověk stojí proti něčemu, co vidí poprvé a musí se učit, sáhne „běžný“ člověk po knize nebo si najde mentora. Jak v takovém případě postupuje člověk, který vede společnost, jimž podobných je na světě jen pár. Od koho se učíte?

Myslím, že manažerská práce či chcete-li práce leadera je obecná. Dovednosti, které člověk používá lze uplatnit v jakékoliv firmě. Leadeři umí pracovat s lidmi, umí práci inteligentně distribuovat, umí vytvořit a předat vizi. Leadeři vytvářejí strategii, jejíchž součástí jsou zaměstnanci.

Samozřejmě vedení má různé fáze. Situace je jiná, u startupu, kdy leader kumuluje i další funkce. Funkce jsou u všech firem stejné, ale u malých firem musí tyto funkce zastávat malé množství lidí. Větší globální společnosti mají větší množství specialistů. Leader pak řeší, jak rozvíjet podnik a firemní kulturu. Výzvou je, když je firma ve více státech s různou mentalitou a má-li být kultura udržená dlouhodobě.

Po čase se práce pro lidi stane rutinou. Pak je třeba je na pozicích rotovat vertikálně i horizontálně, nebo v mezi více státy. Dávat jim ve společnosti nové a nové příležitosti. Aby člověk nepřišel o talent a zkušenosti, které ve společnosti má.

Leader musí být pro lidi vzorem. Jak ve vystupování, tak ve způsobu odměňování a ochrany lidí před různými nástrahami. Třeba problémy s financemi.

Je to hodně dáno vrozeným talentem. A částečně si to člověk může přečíst. Stačí si přečíst Baťu. Tam je to všechno napsané. Někdy je to ale těžké spontánně dělat. Lidé věří tomu, jakým způsobem se chováte. Nejde jen o to, co říkáte, ale i jak u toho vypadáte, jakou intonací to prohlásíte, jestli komunikujete písemně, verbálně, jestli je podporujete v dennodenních aktivitách atd. Srovnal bych to s dirigentem. Můžete mít výborné houslisty a celý sbor. Vy sice nemusíte umět hrát na žádný nástroj, ale musíte zvládnout celý orchestr. Aby dobře hrál. Když ve firmě máte sto individualit, které jsou všechny špičky ve svém oboru, není to občas jednoduché. Ale to je úloha toho leadera.

Vy jste byl případ, který to měl vrozené, nebo jste se musel hodně učit?

Já jsem se nikdy moc management neučil. Učil jsem se metodou pokus omyl. Myslím, že mám spíše schopnosti k vedení vrozené. Mám podnikavou povahu. Od mládí jsme v různých věcech podnikali. Už na vojně, pak s manželkou během komunismu. Pěstovali jsme třeba květiny. Po revoluci při výrobě lůžek či jiných investičních aktivit – hotelů, developerské aktivity a tak. Jsem spíše povaha, která má matematické vzdělání. Mám poměrně analytické myšlení a schopnost rychlého a bystrého myšlení. Zároveň v ničem nejsem nijakým dobrým specialistou. Na druhou stranu mám celkem široký přehled v oblasti elektrotechniky a strojírenství. Díky tomu jsem schopný se do věcí ponořit, ale do hloubky jim nerozumím. Protože jim trochu rozumím, ostatní vnímají, že když jim něco radím nebo kontroluji, že to má hlavu a patu.

Práci s lidmi se člověk naučí. Firmy jsem vyvíjel od nuly. Od jednoho zaměstnance. Vždy jsem se snažil rozdělit role a sám být tím, kdo se snažil pomoci dosáhnout lidem pozitivního výsledku. Ne to dělat za ně. Ze začátku jsem bral menší plat než oni. Věděl jsem, že jsem majitel. Oni pracovali na mě. Chtěl jsem je co nejvíc motivovat, aby jejich výkon byl co nejvyšší.

**To je docela zajímavý přístup, oproti manažerům, kteří si mnohdy zvyšují odměny na úkor zaměstnanců, kteří pracují za minimální plat. **

Něco jiného je majitel a manažer. Když jste majitel, společnost vám patří. To, co pro vás udělají ostatní je vaše. Manažeři si myslí, že to, co dělají pro majitele patří jim, protože bez nich by to [majitel] neměl.

Možná bych se vrátil ještě zpět k zaměstnancům. Jakým způsobem jste je vybíral? Kdyby například teď chtěl například absolvent pracovat v Linet, jaké vlastnosti byste hledal? Protože u absolventa to bude více o vlastnostech než znalostech.

Víte, když jsme dříve podnikali, moc jsme si vybírat nemohli. Na vojně jsme dělali takové pseudopodnikání – takže to byli vojáci základní služby. Když jsme pěstovali květiny, tak to byli příbuzní, kteří nám pomáhali.

U Linete šlo převážně o lidi ze zemědělství – dojičky a mechanizátory. To byli jediné zdroje pracovní síly na začátku 90 let. Alespoň tady v okolí Slaného. Ty fabriky po okolí tady totiž ještě fungovaly.

Takže jsme to stavěli z lidí, kteří nebyli nešikovní, často se hodně naučili, byli zvyklí pracovat. Ze zemědělství byli zvyklí pracovat i o sobotách. Nebyli zvyklí na píchačky od šesti do dvou. Když bylo potřeba, dalo se s nimi intenzivně pracovat.

Pak se firma rozrostla. Dnes, protože máme světové postavení, přijímáme talenty, které mají schopnosti se rychle adaptovat, učit a nevadí jim cestování. Máme přes 2000 zaměstnanců, takže je to o specializacích. V dané specializaci by měli mít nějakou zkušenost, nebo musí být ochotni pro to něco obětovat a rychle si znalosti doplnit.

Pokud se jedná o mladé lidi, tam je to o přístupu. Jsou mladí lidé, kteří se první zeptají, kolik dostanou peněz a jak budou balancovat osobní život a práci. Těm rovnou řekneme, že dokud neukážou, že jsou schopni se rychle učit a záhy to použít a věnovat tomu alespoň ze začátku více než osm hodin, tak že nemáme zájem. Ať si jdou najít jiné místo.

Spíš vybíráme lidi, kteří mají velkou zkušenost. Aby mohli pracovat na manažerské pozici. Protože nějaká fluktuace tam je. Musí splňovat dost požadavků – například prochází psycho testy (Thomasův, Hoganův). Děláme si názor, abychom popsali jejich povahu a věděli, jestli se do kolektivu, kam je chceme umístit hodí. Jedna věc je, co umí. Druhá, jestli se k nám hodí. Aby tým mohl fungovat jako dobře namazaný stroj.

Co se work-life balance týče, jakým způsobem jste k tomu přistupoval vy. V nějakém rozhovoru jste říkal, že podnik je pro vás další dítě. Mnohdy jste mu věnoval více času než rodině jako takové.

To ano, je to dané tím, že vás to baví. Podnik byl v takovém vývoji, že vám to prostě nedá. Manželka taky podnikala, byla tím zaneprázdněná. Nicméně se obětovala pro rodinu a já tak měl podporu.

Protože se podnik rozvíjel dynamicky a vždy se nám dařilo … když se vám daří, pracujete stále víc a víc. Ani si to neuvědomíte. Uvědomíte si to, až když vám děti vyčiní, že jste se jim tolik nevěnoval.

Pro mě práce byla do jisté míry i odpočinkem. Já jsem většinu času neměl problém s tím být 14 hodin denně zaneprázdněn. Práci jsem měl pestrou. Chvíli jsem byl ředitel, chvíli mezi lidmi, chvíli cestoval po dceřiných společnostech. Nebylo to sezení v kanceláři a sestavování tabulek. Tak prostě život leadera, který správně řídí nevypadá. Já jsem byl hodně mezi lidmi. Bavil jsem se s nimi, motivoval je, aby je to bavilo. Ptal jsem se jich, jaké vidí problémy, testovali jsme jejich spokojenost.

Práce byla pestrá a vám to ani nepřijde. Vadí to rodině.

Trochu to zanechá stopy na zdravotním stavu. Když to nekompenzujete pravidelným sportem, trpíte civilizačními poruchami.

Lidé často mají sny, které neustále tlačí před sebou a odkládají je, až bude více peněz, až dodělají to či ono. Máte i vy takový nesplněný sen?

Co se týče materiálních statků, asi ne. My jsme si s manželkou vždy dokázali nějakým způsobem vydělat dost peněz, abychom uspokojili svoje ambice na cestování a to, co jsme si potřebovali koupit. Dokázali jsme si zařídit byt, postavit dům. To nikdy nebyl problém.

Trochu jsme si říkali, že až budeme starší, říkali jsme si, že budeme cestovat. Když se nám konečně ten čas pro to cestování vytvořil, tak přišel covid. Takže to je možná ten rest. Ne kvůli penězům, ale kvůli nedostatku času, který jsme věnovali přidávání hodnoty v těch businessech, které jsme rozvíjeli.

Kam jste se plánovali podívat?

My jsme sjezdili celý svět, protože po celém světě máme pobočky. Ale teď jsme měli zájem pořádně projíždět Evropu. Považujeme ji k cestování za nejzajímavější a asi nejkrásnější. Je tu mnoho národních kultur a identit na relativně malém prostoru. Když se to srovná s Asií, ta je samý buddhistický klášter. Amerika je celá stejná. Když to srovnáte s Francií, Itálií, Skandinávií… Přijde nám, že je to krásná oblast. Lidé často chtějí cestovat někam daleko, nebo k moři. Ale tady je to mnohem zajímavější. Teď to realizujeme, předělali jsme si takový malý skromný obytňáček a když je to možné tak s ním vyrážíme.

A poslední otázka na závěr. Kdyby Linet zmizela jako firma, ale zůstaly by po ní jen peníze. Kdybyste měl teď rozjíždět nějaké podnikání, do čeho byste finance vložil?

S manželkou máme velkou diverzifikaci společných investic. Jsou srovnatelné s hodnotou Linet.

U našetřených peněz se musíte hodně snažit, aby neztrácely hodnotu, například z důvodu inflace. Nejrozumnější je, pokud to chcete na déle, nakoupit akcie ETF fondů ve Spojených státech. Podnikání je tam nejdynamičtější a je velká pravděpodobnost, že vám budou peníze vydělávat nad inflací. Možná část investovat do realit. Ty si jakž takž udržují nadinflační hodnotu a případně se dají rychle prodat. Stejně jako ty fondy.

Děkuji, že jste mi věnoval Váš čas a přeji Vám hezký den.

Vám taky, neshledanou.